Résumé en 1 phrase : Extreme Ownership contient des précieux conseils de leadership de la part de deux Navy SEALs qui ont appris à rester forts, disciplinés et équilibrés dans des scénarios de combat à enjeux élevés.
La guerre semble effrayante et brutale. Nous en regardons les représentations sur l’écran de cinéma pour nous divertir, mais nous ne tenons souvent pas compte de ce qui se passe réellement sur le champ de bataille. L’un de ces aspects que vous n’avez probablement pas pris en compte est l’aptitude au commandement que les soldats apprennent pendant que les balles sifflent devant leurs oreilles.
Être un leader semble parfois aussi extrême que de diriger une compagnie de troupes dans une zone de guerre. Heureusement, beaucoup d’entre nous n’ont pas à aller au combat. Mais nous devons quand même prendre des décisions qui affectent nos clients et nos employés. Que peut vous apprendre l’expérience d’un Navy SEAL qui protège son pays sur la façon de mieux prendre ces décisions ?
C’est ce que les auteurs Jocko Willink et Leif Babin vous proposent dans Extreme Ownership : How U.S. Navy SEALs Lead and Win. Ces deux auteurs vont transposer les leçons de gestion du champ de bataille sur votre lieu de travail. Cela signifie que vous n’avez pas besoin d’esquiver les balles dans un autre pays pour apprendre comment les expériences de combat peuvent vous aider à devenir un meilleur leader.
Voici 3 leçons que j’ai apprises sur le leadership grâce à ces Navy SEALs :
- Un leader qui assume la responsabilité de l’échec est vital pour le succès d’une équipe.
- La pression est inévitable en tant que leader. Pour rester calme et efficace, il faut établir des priorités et agir.
- La gestion des risques avant qu’ils n’apparaissent est un attribut clé des grands leaders.
J’espère que vous avez hâte d’apprendre de certains des meilleurs leaders du monde, allons-y !
Résumé du programme d’appropriation extrême
Leçon 1 : Le succès d’une équipe dépend de la volonté du leader d’assumer la responsabilité d’un échec.
Nous sommes en 2012 et Jocko Willink se trouve à Ramadi, en Irak, à la tête d’une unité opérationnelle des SEAL. Lorsque l’équipe commence à essuyer des tirs nourris de ce qu’elle pensait être l’ennemi, un soldat perd la vie. À leur grand désespoir, le groupe apprend plus tard que les balles de leur ennemi présumé étaient en fait des tirs alliés d’une autre unité. Que pouvait faire Willink, qui était l’officier le plus gradé de l’opération ?
De toutes les choses qu’il aurait pu penser à propos de cette tragédie, cet homme savait avec certitude que la responsabilité de ce qui était arrivé reposait sur lui. Il est intéressant de noter que son niveau de responsabilité dans cet événement a fini par sauver le poste de Willink. Comme ses supérieurs savaient que les dirigeants font des erreurs, mais que les meilleurs en assument la responsabilité, ils lui ont permis de rester aux commandes.
Dans l’entraînement des Navy SEAL, les personnes les moins performantes dans les pires scénarios sont celles qui rejettent la faute sur leurs subordonnés ou sur le scénario au lieu d’en porter elles-mêmes le fardeau. À l’inverse, ceux qui obtiennent les meilleurs résultats non seulement assument la responsabilité de leurs erreurs, mais demandent la correction de leurs supérieurs.
Le principe à retenir ici en matière de leadership est que l’attitude d’un leader se transmet généralement aux membres de son équipe. Si la direction ne prend pas la responsabilité de ses erreurs, ses employés ne le feront pas non plus, et personne ne va nulle part. Mais pour les dirigeants qui assument totalement la responsabilité des problèmes, les membres de leur équipe sont prêts à faire de même. Tout le monde devient plus efficace lorsqu’un leader a une vision positive de son rôle dans les bons et les mauvais moments.
Leçon 2 : Identifier les priorités et agir sur elles une par une pour rester efficace lorsque la pression monte.
Imaginez que vous vous trouviez en plein territoire ennemi et qu’un camarade fasse soudainement une chute de six mètres après avoir marché sur une bâche qu’il croyait être un toit. Vous avez maintenant un soldat blessé et votre équipe risque d’être blessée. De plus, il y a une bombe ennemie à la sortie du bâtiment où vous vous trouvez. Que faites-vous ?
Vous pourriez penser « ne paniquez pas » et vous auriez raison. Mais comment s’y prendre ? C’est aussi simple que « prioriser et exécuter », comme l’enseigne l’entraînement des SEAL. Ce principe est expliqué plus en détail par le mantra des SEAL : « Détendez-vous, regardez autour de vous, faites un appel ».
La clé de l’exécution efficace sous pression est de jeter un coup d’œil à chaque priorité et de les traiter une par une. Cela signifie que votre première action sera de décider ce qui doit être fait en premier. Dans le scénario ci-dessus, Babin a donné la priorité à la sécurité de son équipe, puis à la prise en charge du soldat qui est tombé, et enfin à la présence de tous ses hommes. Son processus de ralentissement et de prise de recul mental l’a aidé à faire son travail malgré une pression intense.
Il en va de même pour les affaires. Lorsque la tension monte et que vous devez prendre des décisions rapidement, commencez par identifier votre plus haute priorité. Ensuite, assurez-vous que votre équipe la connaît et demandez-lui son avis sur les solutions. Enfin, concentrez vos efforts sur la mise en œuvre de votre plan.
Leçon 3 : Les leaders efficaces atténuent les risques avant le début d’une mission ou d’un projet.
L’un des auteurs a fait l’expérience d’une mission de sauvetage d’un Irakien pris en otage par Al-Qaida. Peu de temps avant la mission, son officier de renseignement lui a fait savoir que l’otage était gardé par des mitrailleuses dans des bunkers et entouré d’explosifs.
Qu’auriez-vous fait si vous aviez soudainement appris que le risque de votre opération avait augmenté ? Étonnamment, Babin était déjà préparé à de tels risques et a poursuivi la mission.
Sa planification comprenait déjà les risques qui lui étaient présentés avant même qu’il ne sache qu’ils étaient réellement présents.
En tant que leader, Babin connaissait et assumait sa responsabilité de déterminer et de planifier à l’avance les risques potentiels. En raison de sa diligence à son poste, l’équipe était prête à aller de l’avant avec l’opération sans aucun délai. Babin utilise maintenant cela comme scénario d’entraînement lorsqu’il intègre de nouveaux soldats.
Dans un poste de direction, vous êtes responsable de connaître les dangers avant tout projet que vous entreprenez. Votre préparation à ces inconvénients inévitables aidera à garantir le succès de votre équipe. Et même si certains risques sont plus difficiles à planifier à l’avance, vous pouvez toujours gagner en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler.
