Le dilemme de l’innovateur résumé en 1 phrase. Le dilemme de l’innovateur est un classique du monde des affaires qui explique le rôle de la disruption (perturbation). Il explique également pourquoi les leaders du marché sont souvent voués à l’échec lorsque les technologies et les industries évoluent et ce que les entreprises en place peuvent faire pour conserver leur position dominante sur le marché pendant longtemps.
Peu après la mort de Steve Jobs, sa biographie a été publiée. Je l’ai lue l’année de sa sortie (2011). Et je me souviens très bien d’une chose : Steve Jobs a déclaré que Le Dilemme de l’innovateur l’avait profondément influencé. Il n’y avait pas beaucoup de livres auxquels Steve faisait référence tout au long des entretiens avec son biographe. Et encore moins de livres d’affaires.
Naturellement, j’étais curieux de savoir quel était le seul livre sur l’entrepreneuriat que l’homme qui a créé l’entreprise la plus valorisé au monde avait lu. Il est probable que c’est précisément parce qu’il a reconnu et résolu le dilemme décrit dans le livre.
Voici 3 leçons de ce dont il s’agit :
- Il existe deux types de technologies : les technologies perturbatrices et les technologies durables.
- Si les ressources, les processus et les propositions de valeurs d’une entreprise ne correspondent pas au marché, aucun management ne peut la sauver.
- Les leaders du marché peuvent résoudre le dilemme de l’innovateur en acquérant ou en créant des filiales.
Si vous voulez être un innovateur, levons le voile sur le dilemme que vous devrez résoudre et sur la façon dont vous pouvez le faire !
Leçon 1 : Il existe une technologie de rupture et une technologie de maintien, et l’innovation fonctionne différemment pour les deux.
Je ne suis pas sûr que Peter Thiel ait fait référence à ce livre dans son manifeste commercial, Zero to One, mais je ne serais pas surpris d’apprendre que c’est de là que lui est venue l’idée. Clayton Christensen a publié The Innovator’s Dilemma en 1997 et, avec cet ouvrage, a bouleversé la façon dont les dirigeants parlent du progrès technologique.
Il fait la distinction entre deux types de technologies :
- Les technologies de soutien. Elles se concentrent sur la croissance des technologies existantes en améliorant leurs performances. Principalement par l’extension des fonctionnalités ou l’augmentation des capacités.
- Les technologies de rupture. Elles modifient le paysage d’un secteur entier. Voir en créent un nouveau. Car elles résolvent un problème d’une manière entièrement nouvelle ou pour un groupe de personnes entièrement nouveau.
Comme vous pouvez l’imaginer, les entreprises établies et les leaders du marché brillent lorsqu’il s’agit de la première catégorie. Ils ont accumulé de vastes quantités de ressources, ce qui leur permet de réaliser facilement des progrès progressifs à grande échelle. C’est dans la rupture que les entreprises en place manquent souvent d’imagination et de rapidité.
Par exemple, alors que c’était un jeu d’enfant pour IBM de rendre les disques durs plus fins et d’augmenter la capacité de stockage dans les années 80, l’adoption du nouveau format de 1,5 pouce n’est pas venue si naturellement, tant que les disques de 14 pouces se vendaient encore le mieux.
Leçon 2 : Lorsque les ressources, les processus et les valeurs d’une entreprise ne correspondent pas au marché cible, même le meilleur management n’y peut rien.
La raison pour laquelle les startups ont une chance de dépasser les titans de l’industrie en matière de perturbation est qu’elles commencent sur des marchés de niche à faible marge. Car le client cible est souvent totalement différent de celui des grands groupes. Les grandes entreprises sont lentes à les servir. Et cela parce que deux des trois facteurs déterminants de la culture et de la capacité d’action d’une entreprise sont rigides pour elles :
- Les ressources. Tout ce que vous pouvez acheter, vendre, embaucher ou licencier.
- Les processus. Les modèles d’action et de communication, tant formels qu’informels.
- Les valeurs. Les critères selon lesquels les dirigeants et les employés prennent toutes les décisions organisationnelles.
Les champions du marché regorgent de ressources. Mais ont des processus très rigides et un ensemble de valeurs fixes; qui correspondent rarement au nouveau marché cible d’une innovation perturbatrice. Ces trois facteurs sont de plus en plus difficiles à modifier, surtout à court terme. Il n’est donc pas étonnant qu’une entreprise comme Kodak ait du mal à accorder à une nouvelle technologie comme les appareils photo numériques toute l’attention qu’elle mérite.
Lorsque vos processus et vos valeurs ne correspondent pas au marché que les perturbations vous obligent à pénétrer, même le meilleur management ne pourra pas sauver ce dilemme.
Leçon 3 : La façon dont les leaders du marché résolvent le dilemme de l’innovateur est de doter les filiales indépendantes de ce dont elles ont besoin.
Que faire alors, si vous êtes une entreprise de premier plan dans un domaine qui change radicalement ? Tout d’abord, selon Clayton, vous devez accepter les limites de vos processus et de vos valeurs. Il est presque impossible de réussir à développer une technologie à la fois durable et perturbatrice à partir d’une seule source.
Par conséquent, les grandes entreprises essaient généralement soit de forcer le nouveau marché à se développer trop rapidement (oui, Apple, 1982 était trop tôt pour un iPad), soit d’attendre trop longtemps et de se retrouver avec une position perdante. Voici la solution que propose Christensen :
Fonder ou acquérir une filiale avec les bonnes valeurs et les bons processus, l’équiper des ressources nécessaires, et la laisser faire son travail.
Si vous vous trompez dans deux des trois facteurs, eh bien, utilisez le troisième pour compenser les deux autres ! Si vous disposez de beaucoup d’argent et de personnel, déployez-en une partie dans un geste audacieux pour essayer de construire quelque chose qui correspond aux besoins du marché, avant même qu’il ne le sache.
C’est exactement ce qu’IBM a fait lorsque les PC n’existaient pas encore vraiment. Le temps qu’ils se généralisent, leur filiale avait mis en place les bons processus et les bonnes valeurs et voilà. IBM a engrangé d’énormes bénéfices dans un secteur qui n’était pas son cœur de métier.
